Det er ikke svært at mærke, hvis man ikke trivsel, men det kan være svært at sætte præcise ord på, hvad det handler om, erfarer senior manager Ingeborg Bui. Det har hun fundet hjælp til i et af de digitale trivselsværktøjer fra indsatsen ’Styrk lederes trivsel og resultater’.
Af journalist Tina Juul Rasmussen
Som daglig leder af tre teams med 20 tekniske medarbejdere i direkte reference og et meget skarpt øje på kvalitet, udvikling og dokumentation i de konkrete produkter i en global dansk virksomhed, er der ikke plads til mange svinkeærinder og fejl. Det ved senior manager Ingeborg Bui udmærket. Men tilføjer vi et stort workload og en høj kompleksitet i opgaverne oveni hendes portefølje, kræver det ikke stor indsigt at spotte, at trivsel hurtigt kan blive en faktor i ligningen, som kommer under pres.
- Det er en tendens til at tro, at vi ledere er en form for overmennesker. At vi er hævet over ikke at trives og ikke bekymre os. Og at vi nok skal sige til, hvis vi ikke har det godt, fordi vi er gode til at sige, hvordan vi gerne vil have tingene. Men det passer jo overhovedet ikke, konstaterer Ingeborg Bui.
Værktøj skærpede fokus
Derfor var hun hurtig til at undersøge nærmere, hvad de digitale værktøjer til at arbejde med ledertrivsel i indsatsen ’Styrk lederes trivsel og resultater’ gik ud på, da hun hørte om dem på en lederkonference.
- Fordi jeg godt kan tænke, at jeg ikke altid trives, men også, at jeg har svært ved at sætte ord på, hvorfor jeg ikke trives. Her gav værktøjet mig fine refleksioner over, hvad jeg faktisk har godt styr på i forhold til min egen trivsel – men også de ting, jeg godt kan bruge mere energi på for at holde mig selv til ilden, fx at sparre med min chef om, hvordan jeg trives og få hendes input, fordi hun er en mere erfaren leder end mig, siger Ingeborg Bui.
Og hun har allerede konstateret, at værktøjet (værktøj 1: ’Styrk din trivsel som leder’, red.) med fordel kan bruges med jævne mellemrum.
- Jeg har været i gang med det i et halvt års tid og har netop taget testen i værktøjet igen. Den viser mig, at det, som fylder nu, har forandret sig sammenlignet med for et halvt år siden, hvor jeg lige havde fået ny chef og var meget optaget af at få den relation på plads. Nu, hvor jeg kender min chef, er mit fokus i højere grad på at uddelegere opgaver til medarbejderne end på at forventningsafstemme med chefen. Fordi nu kender jeg min spillebane og ved, at jeg kan spille ud til kanterne af mit ledelsesrum.
- Jeg har været i gang med det i et halvt års tid og har netop taget testen i værktøjet igen. Den viser mig, at det, som fylder nu, har forandret sig sammenlignet med for et halvt år siden.
Ser på de små sejre
Ingeborg Bui har som følge af arbejdet med værktøjet bl.a. valgt at sætte en fast tid af i sin kalender til ”en snak med mig selv” som hun udtrykker det.
- Her kigger jeg min lederaftale med mig selv igennem og gennemgår, hvilke små sejre jeg har haft – anerkender, hvor jeg har gjort en forskel i ugens løb. Det gør, at jeg booster mig selv og betyder, at jeg kan gøre endnu mere ugen efter, fx blive endnu bedre til at uddelegere, måske endda til nogle, som ved mere om opgaven end mig, og som gerne vil have ansvaret.
Det betyder også, erkender Ingeborg Bui, at hun gør op med en lidt dårlig samvittighed over ikke – i hendes egne øjne – at have udviklet sig nok som leder.
- Jeg har været leder i ti år, har haft succes og er derfor faldet i fælden ’jeg gør, som jeg plejer’, fordi jeg netop har været succesfuld. Men nu føler jeg, at jeg gør noget for at blive en bedre leder.
Foks på, at ro smitter
Og det har, bekræfter hun også, en direkte effekt på medarbejderne.
- Når der fx sker store forandringer i organisationen, er det anden Ingeborg, som møder på arbejde – jeg bliver mere kort for hovedet og er ikke så smilende, som jeg plejer at være. Og jeg ved jo, at følelser smitter. Som ledere har vi en kæmpe indflydelse på både de teams, vi leder og på hele organisationen, sige Ingeborg Bui og fortsætter:
- Så mit fokus er ro. Jeg skal ikke løbe fra møde til møde, men i stedet prøve at sætte mig ned med en kop kaffe og tale med medarbejderne – netop for ikke at smitte dem med min egen uro. Hvis de ser mig løbe hovedløst rundt, skaber jeg en forventning om, de skal gøre det same. Hvis jeg omvendt lykkes med at smitte dem med ro og tryghed, vil de performe bedre, fordi de får taget sig tiden til at løse vores meget detaljeorienterede opgaver med meget høje standarder. Og det har i sidste ende betydning for bundlinjen.
