En leders trivsel smitter direkte af på både lederens egen og virksomhedens produktivitet, ligesom den påvirker medarbejdernes motivation og oplevelse af tilknytning til arbejdspladsen. Derfor er lederes trivsel et tema, som skal prioriteres på linje med medarbejdernes, mener Janne Bjaaland Direktør for Mennesker & Kultur i pensionsselskabet Velliv.
Af journalist Tina Juul Rasmussen
Som Direktør for Mennesker & Kultur i pensionsselskabet Velliv har Janne Bjaaland ikke den store grund til bekymring, når det gælder ledernes trivsel. For Vellivs interne ’engagement surveys’ viser, at ledertrivslen er høj – og faktisk generelt højere end medarbejdernes. Det giver imidlertid ikke grund til at hvile på laurbærrene, mener hun.
- Fordi vi ved, at høj ledertrivsel smitter direkte af på medarbejdernes trivsel. Løber din leder rundt som en høne uden hoved, smitter det af på dig. Virker din leder som om, hun eller han ikke er i balance, kan det skabe en utryghed i dig. Vi ved, at der er en direkte forbindelse mellem ledernes trivsel og medarbejdernes sygefravær og deres oplevelse af tilknytning til arbejdspladsen. Oplever du lav ledelseskvalitet, er risikoen for at du søger videre i et andet job også større. Så på alle parametre giver det god mening at arbejde med både ledernes og medarbejdernes trivsel.
Dygtige ledere – uden personaleansvar
Janne Bjaaland har selv en baggrund som salgsdirektør i Velliv, inden hun blev Direktør for Mennesker & Kultur. Derfor kender hun vilkårene for ledelse i forretningen og er i dag selv tæt på toplederne, som hun bl.a. giver sparring – udover at selv at være chef for 10 medarbejdere i HR, hvor hun også udarbejder strategi for HR-området og afstemmer indsatserne. I den forstand løber ledelse som en rød tråd igennem hendes virke.
For os er det vigtigt at kunne tilrettelægge et arbejdsliv, som er bæredygtigt og langtidsholdbart også for lederne. Vi hører jo, at de unge ikke vil være ledere i samme omfang som tidligere og knokle, som de har set deres forældre gøre, og det er da en bekymrende tendens, vi skal lytte til”
At tale om lederes trivsel er da heller ikke nyt i Velliv, men et forholdsvist nyt tiltag på den bane er erkendelsen af, at de dygtigste specialister ikke nødvendigvis har mod på eller lyst til at være ledere med personaleansvar. Omvendt kan deres fagkompetencer være attraktive at få løftet ind i en stilling på ledelsesniveau. Derfor har Velliv valgt at lave en ny karrierevej til netop disse medarbejdere – en lederstilling uden personaleansvar.
- Fordi vi gerne vil kunne gøre brug af disse superspecialisters kompetencer til både at påvirke og udleve den strategiske retning for Velliv. Og det taler ind i trivsel på den måde, at de ikke skal løse den omsorgsopgave, det også er at lede mennesker, som ikke nødvendigvis er deres spidskompetence eller deres fokus, forklarer Janne Bjaaland.
Tager sin egen medicin
Opgaven med at følge lederne og deres trivsel i organisationen ligger i Velliv (udover lederens leder) hos HR Business Partnerne, som også har føling med den enkeltes leders trivsel.
- Vi oplever nogle gange, at ledere kan have svært ved selv at mærke efter, hvordan de egentlig har det – måske fordi deres forventninger til sig selv er høje, og de føler, at ’de er den’. Derfor tager vores HR Business Partnere dialogen med lederne, sætter tidligt ind og giver den nødvendige hjælp, når der er brug for det. På den måde kan man sige, at vi tager vores egen medicin, fordi vi forfølger de samme temaer om mental sundhed, Velliv Foreningen, der ejer Velliv, arbejder med, siger Janne Bjaaland og tilføjer:
- For os er det vigtigt at kunne tilrettelægge et arbejdsliv, som er bæredygtigt og langtidsholdbart også for lederne. Vi hører jo, at de unge ikke vil være ledere i samme omfang som tidligere og knokle, som de har set deres forældre gøre, og det er da en bekymrende tendens, vi skal lytte til, siger Janne Bjaaland.
Så opgaven for os i HR er ikke kun at understøtte trivsel, fordi det er godt for den enkelte leder, men også fordi det er en god forretning for Velliv at have dygtige ledere, som trives med at gå på arbejde.
Hun anerkender samtidig, at det for mange ledere kræver mod at tale om det, som fylder og måske ikke er helt nemt, hvis trivslen i en periode er presset.
- At turde sige: ”Jeg er presset og har brug for hjælp” kræver mod. Mange ledere tror, at de skal være overmennesker og tåle det meste. Når opgaver hober sig op, du ønsker at vise resultater overfor chefen, og du også skal være nærværende overfor dine medarbejdere. Det kan resultere i et krydspres, som vi ikke må undervurdere, og det kræver psykologisk tryghed i et lederteam at bede om hjælp. Det skal vi i HR understøtte, siger Janne Bjaaland og tilføjer:
- Selv har jeg været ramt af stressudløst angst for år tilbage. Den oplevelse bærer jeg med mig og har valgt at være åben om på LinkedIn. At have modet til både ’at være den’, men også vise sårbarhed skaber følgeskab, erfarede jeg der, for både organisationen og mit netværk tog virkelig positivt imod min åbenhed.
Ledere er også bare mennesker
Der er ifølge Janne Bjaaland lavet undersøgelser, som viser, at medarbejdere følger og bliver sammen med ledere, der er åbne, rolige, venlige og inkluderende.
- Som leder står du jo ikke kun i spidsen for en drift eller faglighed. Du er en rollemodel for mange – og de fleste medarbejdere søger ledere, der er autentiske – som mennesker. Og når du opnår følgeskab, bliver det nemmere at skabe resultater og lave transformationer, som kan aflæses direkte på forretningens bundlinje. Så opgaven for os i HR er ikke kun at understøtte trivsel, fordi det er godt for den enkelte leder, men også fordi det er en god forretning for Velliv at have dygtige ledere, som trives med at gå på arbejde.
